Proposition de sujet de recherche doctoral

Contexte

Les établissements du secteur sanitaire et médico-social font face à une crise d'attractivité d'une ampleur croissante. Selon une étude du cabinet ManpowerGroup publiée en 2026, 72 % des entreprises mondiales déclarent éprouver des difficultés significatives de recrutement. Dans ce contexte général de tension sur le marché du travail, le secteur de la santé se trouve particulièrement exposé : la pénurie de personnel soignant et l'épuisement professionnel menacent directement la continuité et la qualité des soins. Face à ce constat, l'enjeu de la marque employeur s'impose avec une acuité croissante. Selon des données publiées par LinkedIn, une marque employeur forte permettrait de réduire le taux de rotation du personnel de 28 % et les coûts de recrutement de 50 %, soulignant ainsi le rôle stratégique que peut jouer la construction d'une image employeur cohérente et attractive dans la stabilisation des effectifs.

C'est dans ce contexte de tensions structurelles que se sont tenues, le 10 septembre 2025 dans le Grand Est, les premières Assises du management en santé, organisées autour de la thématique de l'attractivité et de la fidélisation du personnel des organisations sanitaires et sociales. Cet événement a réuni des professionnels aux profils variés : directeurs d'établissements, cadres de santé, universitaires et étudiants en management de la santé. En croisant des regards issus de sphères à la fois académiques et opérationnelles, ces assises ont permis de faire émerger des pistes de réflexion dont la portée dépasse le seul cadre régional.

Sur le plan conceptuel, Fabienne Berger-Remy, maître de conférences à l'Université Paris Dauphine PSL, a rappelé lors de cet événement que la marque employeur constitue avant tout une application des principes du marketing à la relation d'emploi, dans le but de répondre aux enjeux de recrutement, d'engagement et de fidélisation. Elle a souligné que le développement d'une marque employeur solide repose sur l'analyse du vécu professionnel, des interactions quotidiennes et des conditions d'exercice, qui constituent les fondations du discours porté par l'organisation. Par ailleurs, la proximité de pays frontaliers tels que le Luxembourg accentue, dans le contexte géographique spécifique du Grand Est, la fuite des compétences vers des systèmes de santé offrant des conditions de rémunération et de travail plus attractives, ainsi que l'ont souligné Lamia Himer, déléguée territoriale de l'Agence Régionale de Santé, et le Dr Gaël Cinquetti, président de la Commission Médicale d'Établissement du CHR Metz-Thionville.

Les échanges ont également permis d'identifier plusieurs leviers concrets permettant aux établissements de repenser leur attractivité. Cette démarche, selon les participants, ne peut plus se limiter à une simple communication externe : elle implique une transformation effective des conditions de travail et des pratiques managériales. À cet égard, l'innovation technologique constitue un vecteur d'attractivité dont l'importance a été illustrée par Barbara Adam, directrice des soins chez ELSAN, qui a évoqué le recours au robot chirurgical Da Vinci. L'évolution des pratiques managériales a été soulignée par Clément Lacoin, directeur général du groupe SOS Santé. Le CHRU de Nancy a par ailleurs présenté, par la voix du Dr Sylvie Gamel, directrice adjointe, le dispositif SIMAN, outil de simulation dédié à la formation des cadres afin de mieux répondre aux réalités du terrain hospitalier.

La fidélisation est apparue lors de ces échanges comme le prolongement naturel de la démarche d'attractivité. Arielle Brunner, directrice générale du groupe UNEOS, a insisté sur le fait que la transparence dans la communication sur les conditions de travail et l'autonomie accordée aux soignants constituent des facteurs déterminants du sentiment d'appartenance. Sandrine Hayo Villeneuve, chargée de mission RH au CHR Metz-Thionville, a complété cette perspective en soulignant l'importance d'accorder la parole aux professionnels de terrain afin qu'ils témoignent librement de leur réalité quotidienne, renforçant ainsi l'authenticité du discours de l'organisation en tant qu'employeur.

Cette volonté de créer un environnement professionnel capable d'agir comme un pôle de rétention naturel conduit à explorer un modèle organisationnel spécifique, celui de l'hôpital magnétique, dont les principes de management participatif et de valorisation des soignants offrent des pistes de réponse aux défis d'attractivité et de fidélisation documentés dans le secteur sanitaire et médico-social.

Sujet de notre recherche doctorale

Ce travail de recherche s'inscrit au croisement du marketing des ressources humaines et du management des organisations de santé. Nous nous intéressons à la manière dont les établissements du secteur médico-social peuvent mobiliser la notion de marque employeur pour répondre aux défis d'attractivité et de fidélisation du personnel soignant mis en lumière dans la partie précédente. Plus précisément, l'objectif de cette recherche est d'examiner dans quelle mesure les principes constitutifs de la marque employeur et ceux du modèle de l'hôpital magnétique peuvent, conjointement, contribuer à renforcer l'engagement des professionnels de santé au sein des établissements médico-sociaux français.

La littérature portant sur la marque employeur et sur les hôpitaux magnétiques est relativement abondante dans les contextes anglo-saxons, mais demeure encore émergente en France, notamment en ce qui concerne leur articulation dans le champ spécifique du secteur médico-social. Les travaux existants, présentés et discutés dans les sections suivantes, permettent néanmoins d'établir un état des lieux des connaissances disponibles sur chacun de ces deux concepts, avant d'envisager la manière dont leur mise en relation pourrait ouvrir de nouvelles perspectives de recherche et d'action managériale.

La marque employeur : genèse, définitions et contours d'un concept

La notion de marque employeur trouve son ancrage dans les travaux fondateurs d'Ambler et Barrow (1996), dont l'article séminal constitue le premier effort de théorisation scientifique du concept. Ces auteurs définissent la marque employeur comme « l'ensemble des bénéfices fonctionnels, économiques et psychologiques fournis par l'emploi et permettant d'identifier l'entreprise en tant qu'employeur ». Cette définition repose sur une analogie structurée avec les techniques du marketing produit : de même qu'une marque commerciale offre à ses consommateurs des bénéfices fonctionnels, économiques et psychologiques, l'employeur peut être appréhendé comme une marque construisant, avec ses collaborateurs, une relation d'échange mutuellement bénéfique. L'étude qualitative conduite par Ambler et Barrow (1996) auprès de cadres dirigeants de vingt-sept entreprises britanniques montre que, bien que le concept ne soit pas encore formellement intégré aux pratiques de gestion des ressources humaines, la majorité des répondants le jugent pertinent et susceptible d'améliorer à la fois la performance RH et la fidélité des collaborateurs. Cette contribution inaugure ainsi un champ de recherche articulant marketing et management des ressources humaines, jusqu'alors traités de manière cloisonnée.

La décennie suivante voit se multiplier les tentatives de définition et d'opérationnalisation du concept. Berthon, Ewing et Hah (2005) proposent de centrer l'analyse sur l'attractivité de l'employeur, qu'ils définissent comme « les bénéfices envisagés qu'un employé potentiel perçoit dans le fait de travailler pour une organisation spécifique ». S'inscrivant dans le prolongement du cadre tridimensionnel proposé par Ambler et Barrow (1996), ils développent l'échelle EmpAt, qui raffine et étend ce cadre en distinguant cinq dimensions de l'attractivité employeur : la valeur d'intérêt (Interest value), liée à la stimulation intellectuelle et à l'innovativité du poste ; la valeur sociale (Social value), relative à l'ambiance de travail et aux relations interpersonnelles ; la valeur de développement (Development value), portant sur la reconnaissance et les perspectives de carrière ; la valeur d'application (Application value), renvoyant à la possibilité de transmettre des compétences dans un environnement orienté client ; et enfin la valeur économique (Economic value), associée à la rémunération et à la sécurité de l'emploi. Cette décomposition multidimensionnelle constitue l'une des contributions les plus citées dans la littérature sur la marque employeur, en ce qu'elle offre un outil de mesure standardisé permettant des comparaisons inter-organisationnelles.

La littérature a depuis lors proposé plusieurs enrichissements de cette définition fondatrice. Lievens (2007), dans une étude menée auprès de neuf cent cinquante-cinq individus aux profils variés (candidats potentiels, candidats effectifs et employés militaires) au sein de l'armée belge, introduit une distinction entre attributs instrumentaux et attributs symboliques de la marque employeur. Si les attributs instrumentaux renvoient aux caractéristiques objectivables et concrètes de l'emploi (rémunération, avantages, localisation), les attributs symboliques désignent des inférences de traits subjectifs associés à l'organisation (prestige, dynamisme, sincérité). Les résultats de cette étude montrent que, dans les trois groupes étudiés, les attributs symboliques expliquent une part de variance significative et incrémentale au-delà des seuls attributs instrumentaux, ce qui conduit l'auteur à souligner l'importance de soigner l'image symbolique de l'employeur, au même titre que ses caractéristiques objectives. Dans un effort de synthèse, Viot et Benraïss-Noailles (2014) proposent, à l'issue d'une revue systématique de près de soixante articles publiés depuis 1996, une définition intégratrice selon laquelle la marque employeur est « une promesse d'emploi unique à destination des employés actuels et potentiels qui s'appuie sur les bénéfices, fonctionnels, économiques et psychologiques, associés à une organisation en tant qu'employeur et à l'offre RH qu'elle propose », permettant ainsi de « créer une identité et une image distinctive de l'organisation en tant qu'employeur ». Cette définition présente l'avantage de réconcilier les perspectives centrées sur les bénéfices, celles centrées sur la promesse et celles centrées sur l'identité organisationnelle.

La marque employeur et les notions proches : un effort de délimitation conceptuelle

La prolifération des définitions témoigne d'une certaine porosité conceptuelle que la littérature s'est progressivement employée à réduire. Ambler et Barrow (1996) eux-mêmes consacrent une partie de leur article fondateur à distinguer la marque employeur de trois familles de concepts voisins : la culture et l'identité organisationnelle, le marketing interne et la réputation corporative. S'ils reconnaissent que ces approches partagent toutes l'idée d'un actif immatériel fondé sur la relation entre l'organisation et ses collaborateurs, ils soutiennent que la marque employeur se distingue en ce qu'elle synthétise ces différentes approches en un concept unique, activement gérable et mesurable sous la forme d'un capital marque employeur. En ce sens, la marque employeur ne se réduit pas à la culture organisationnelle, qui renvoie aux valeurs sous-jacentes soutenant la stratégie de l'entreprise, ni au marketing interne, qui désigne la mobilisation des collaborateurs au service de la promesse produit, ni à la réputation corporative, qui relève de perceptions externes plus diffuses.

Viot et Benraïss-Noailles (2014) approfondissent cette démarche de délimitation en distinguant notamment la marque employeur du marketing interne et de la marque corporate. Le marketing interne, tel que le définit Grönroos (1990, cité dans Viot et Benraïss-Noailles, 2014), consiste à traiter les employés comme des clients internes afin de s'assurer qu'ils délivrent la promesse de la marque produit-service aux clients externes. Or, si le marketing interne et la marque employeur partagent une cible commune (les collaborateurs de l'organisation), ils se distinguent en ce que la marque employeur s'adresse également aux candidats potentiels et vise, plus fondamentalement, à construire une identité distinctive de l'organisation en tant qu'employeur. La marque corporate, quant à elle, constitue une promesse explicite adressée à l'ensemble des parties-prenantes de l'organisation. Elle se distingue de la marque employeur sur deux points essentiels (Backhaus et Tikoo, 2004, cités dans Viot et Benraïss-Noailles, 2014) : d'une part, la marque employeur est spécifique au champ des ressources humaines ; d'autre part, si elle intègre une dimension externe et une dimension interne, la marque corporate est, elle, prioritairement orientée vers des publics externes.

Les effets de la marque employeur sur les comportements des salariés

Au-delà de la question de la définition, une part croissante de la littérature s'est attachée à documenter empiriquement les effets de la marque employeur sur les comportements et attitudes des salariés. Maxwell et Knox (2009) adoptent une approche originale en s'appuyant sur la théorie de l'identité sociale pour examiner ce qui rend la marque employeur attractive aux yeux des salariés déjà en poste, et non plus seulement des candidats potentiels. À l'issue d'une étude de cas comparative menée dans quatre organisations, ces auteurs montrent que les attributs spécifiques jugés les plus attractifs varient d'une organisation à l'autre, mais que les catégories d'attributs pertinents restent, elles, quasi identiques : les conditions d'emploi, les succès organisationnels et les caractéristiques du produit ou du service. Cette conclusion conduit Maxwell et Knox (2009) à souligner la nécessité, pour les managers, d'identifier les attributs propres à leur organisation afin d'articuler de manière cohérente la marque employeur avec l'identité organisationnelle et les intérêts des collaborateurs.

Charbonnier-Voirin et Lissillour (2018) apportent une contribution particulièrement rigoureuse sur la question de la fidélisation organisationnelle. En mobilisant l'approche EVLN (Exit, Voice, Loyalty, Neglect) et en s'appuyant sur une étude quantitative, elles montrent que la marque employeur exerce une influence significative sur cinq dimensions de la fidélité organisationnelle : la faible propension à chercher un nouvel emploi, l'engagement affectif, la performance dans la tâche ainsi que deux composantes de la performance contextuelle, à savoir l'altruisme et la conscience professionnelle. Ce résultat constitue l'une des premières démonstrations empiriques du lien entre marque employeur et fidélité organisationnelle dans la littérature francophone. Priyadarshi (2011) confirme, dans une étude conduite auprès de deux cent quarante cadres, que l'image de marque employeur prédit significativement la satisfaction au travail, l'engagement affectif et l'intention de quitter l'organisation.

Benraïss-Noailles et Viot (2020) adoptent une perspective complémentaire en s'intéressant au capital marque employeur (employer brand equity) et à son influence sur le bien-être des salariés. En répliquant et en testant la validité de l'échelle EmpAt de Berthon et al. (2005) auprès d'un échantillon de six cent quatre salariés, elles mettent en évidence que le capital marque employeur exerce un effet positif sur le bien-être positif des collaborateurs, lequel influence à son tour négativement leur intention de quitter l'organisation. Ce résultat contribue à articuler la recherche sur la marque employeur avec celle sur le bien-être au travail, deux champs jusqu'alors peu connectés dans la littérature.

Dans le contexte spécifique du secteur médico-social, Petit et Zardet (2017) mettent en lumière un paradoxe structurel : malgré un taux de chômage élevé dans la population active française, les établissements d'hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) éprouvent de sérieuses difficultés à recruter et à fidéliser leur personnel soignant. Ces auteurs soulignent que l'attractivité est à la fois une problématique sectorielle, liée à l'image du métier, aux conditions de travail, au territoire d'implantation ou au statut juridique de l'établissement, et une problématique de management, tenant aux pratiques organisationnelles d'implication et de fidélisation mises en œuvre.

L'hôpital magnétique : origine, caractéristiques et effets documentés

Le concept d'hôpital magnétique trouve son origine dans une étude américaine publiée en 1983, qui met en évidence un phénomène alors peu théorisé : si le roulement élevé du personnel infirmier constitue un problème répandu dans l'ensemble du système hospitalier américain, certains établissements parviennent néanmoins à recruter et à fidéliser leurs infirmières sans difficulté notable. Ces hôpitaux, qualifiés de « magnétiques » en raison de leur capacité à attirer et à retenir le personnel infirmier, font l'objet d'une analyse approfondie visant à identifier les facteurs explicatifs de leur succès (Brunelle, 2009). Les conclusions de cette étude initiale révèlent une grande cohérence : les incitations non économiques, telles que la valorisation professionnelle, le soutien managérial et l'autonomie dans les soins, s'avèrent des prédicteurs aussi puissants, sinon plus puissants, des comportements organisationnels que les seules variables économiques.

L'une des caractéristiques notables des hôpitaux magnétiques est la convergence des perceptions entre le personnel infirmier et la direction quant aux éléments constitutifs du succès de l'établissement. Cette lecture partagée de la réalité organisationnelle, que Brunelle (2009) désigne comme une « gestion par les gestes et l'exemple », témoigne d'une culture managériale fondée sur la confiance et la transparence. Les travaux de Kramer et Schmalenberg (2005, cités dans Brunelle, 2009) identifient plusieurs traits caractéristiques de ces organisations : elles privilégient l'action et la réactivité ; elles manifestent un souci concret de la qualité pour le patient dans l'ensemble des départements ; elles favorisent l'autonomie professionnelle des infirmières ; et elles recherchent la productivité avec l'appui actif des équipes. Cette culture organisationnelle génère un sentiment d'appartenance et de fierté professionnelle qui contribue directement à la rétention du personnel.

Les effets des pratiques caractéristiques des hôpitaux magnétiques ne se limitent pas à la rétention du personnel infirmier : ils s'étendent à la qualité des soins délivrés aux patients. Brunelle (2009) montre que les incitations non économiques qui distinguent ces établissements peuvent s'avérer économiquement favorables, dans la mesure où elles réduisent notamment le recours aux agences d'intérim infirmières. La qualité de vie au travail constitue, à cet égard, un levier reconnu dans les politiques de certification des établissements de santé en France : Ghadi et Mounic (2012) montrent que la prise en compte de la qualité de vie au travail dans les démarches d'accréditation hospitalière constitue un enjeu croissant pour les autorités sanitaires françaises.

La transposabilité du modèle magnétique en dehors du contexte américain

Si le modèle de l'hôpital magnétique a été développé et éprouvé dans un contexte nord-américain, la question de sa transposabilité dans d'autres contextes nationaux a fait l'objet d'une attention croissante dans la littérature. Brunelle (2009) montre que des éléments systémiques jouent un rôle déterminant dans l'émergence de dynamiques similaires à celles observées dans les hôpitaux magnétiques américains. Il souligne néanmoins que cette réalité ne saurait servir à exonérer les administrations centrales de leurs responsabilités dans les conditions de travail du personnel soignant.

Dans le contexte français spécifiquement, Petit Dit Dariel (2015) soulève la question de l'applicabilité du principe d'empowerment structurel, qui constitue l'un des fondements organisationnels du modèle magnétique, à la culture hospitalière hexagonale. Cet empowerment structurel repose sur une décentralisation du pouvoir décisionnel et un management participatif qui tranchent avec les configurations traditionnelles des hôpitaux français, caractérisées par un niveau élevé de réglementation, une division des tâches étroitement liée à la hiérarchie professionnelle et des tensions persistantes entre structures administratives, médicales et paramédicales.

C'est précisément à l'articulation entre ces deux notions (marque employeur et hôpital magnétique) que Garidi et Côté apportent une contribution originale, en analysant le cas du groupe hospitalier associatif UNEOS. Ces auteurs montrent qu'une stratégie de marque employeur forte peut contribuer à créer les conditions propices au développement et au maintien d'un modèle organisationnel de type magnétique. Dans cette perspective, la marque employeur ne se réduit pas à une communication RH externe, mais constitue un outil de management interne qui, en favorisant la qualité de vie au travail, l'engagement des équipes et le sentiment d'appartenance, contribue simultanément à l'attractivité de l'établissement, à la fidélisation du personnel soignant et à la qualité des soins délivrés aux patients.

Méthodologie envisagée

Contributions potentielles

Originalité de ce travail de recherche

Références bibliographiques